需求确认
先把要解决的问题、涉及的范围和判断标准落到纸面，避免后面反复改口径。
准备材料
- 当前情况的简要描述，说明现状与期望之间的差距
- 涉及的业务范围或内容范围，标明哪些部分在内、哪些不在内
- 已有的相关材料，例如现有文档、结构说明或过往记录
- 内部对完成的判断标准，越具体越好
双方动作
- 对接方整理上述材料，确认内部对需求的理解一致
- 囧次元逐条复述理解到的需求，指出表述不清或互相冲突的地方
- 双方就范围内的部分达成一致，把范围外的部分单独列出来
合作流程：从需求确认到验收收尾的四个阶段
合作怎么推进，取决于每一步先把什么说清楚。囧次元把合作流程拆成需求确认、方案对齐、执行交付、验收收尾四个阶段，每个阶段写明要准备的材料、双方各做什么、这一阶段结束时应该产出什么。对接人可以拿这份说明先核对内部准备情况，判断从哪一步开始接触更省事。
四阶段总览与步骤导航
四个阶段按顺序推进，前一阶段的阶段产出是后一阶段的输入。如果某一阶段的产出没有确认，不进入下一步，避免执行到一半才发现前提没对齐。下面是每个阶段的编号与名称，点击可直接跳到对应说明。
各阶段准备材料与双方动作
这一部分按阶段逐段展开。准备材料是希望对接方在进入该阶段前先整理好的内容，双方动作说明这一阶段里各自要完成的事情。材料准备得越具体，这一阶段的来回确认次数越少。
方案对齐
把需求翻译成具体的做法，明确分几步、每步产出什么、什么情况下需要回来再确认。
准备材料
- 需求确认阶段定下的范围说明
- 对接方的决策人信息与决策流程，说明谁负责拍板
- 时间上的硬性约束，例如某个节点前必须完成的安排
- 对交付形式的偏好，例如文档、结构说明或其他形式
双方动作
- 囧次元给出分步做法，说明每一步的输入、动作与输出
- 对接方核对做法是否覆盖了需求确认阶段列出的全部内容
- 双方确认哪些部分属于本次范围，哪些部分留待后续另行确认
执行交付
按对齐后的做法推进，过程中保持同步，出现偏差时尽早提出而不是等到最后一起说。
准备材料
- 方案对齐阶段确认的分步做法
- 执行过程中需要对接方提供的补充材料
- 对接方内部的审核人或确认人，说明由谁看过程稿
- 过程同步的节奏安排，例如按节点同步还是按固定间隔同步
双方动作
- 囧次元按步骤推进，每个节点完成后同步当前状态与下一步安排
- 对接方在节点上给出反馈，反馈尽量指向具体位置而不是整体感觉
- 出现与方案不一致的情况时，双方先确认是调整做法还是调整范围
验收收尾
对照验收标准逐条核对，把遗留问题写清楚，收尾时不留模糊地带。
准备材料
- 方案对齐阶段定下的范围与做法说明
- 执行过程中产生的各节点产出
- 对接方对每个交付条目的核对结果
- 需要留待后续处理的问题清单
双方动作
- 对接方对照验收标准逐条核对，标注通过、需调整或不适用
- 囧次元对标注为需调整的条目给出处理说明
- 双方确认遗留问题的归属与后续处理方式，完成收尾
各阶段产出与确认方式
每个阶段结束时都应该有一份可对照的产出。确认方式指的是这份产出通过什么形式被双方认可，不依赖口头承诺。交付条目的具体内容与验收口径，在 交付范围与验收标准 页面有完整说明。
| 阶段 | 阶段产出 | 确认方式 |
|---|---|---|
| 01 需求确认 | 需求与范围说明，含范围内与范围外两部分 | 对接方书面确认范围表述无误 |
| 02 方案对齐 | 分步做法说明，含每步输入、动作与输出 | 对接方确认做法覆盖需求，并确认决策人已知悉 |
| 03 执行交付 | 各节点产出与过程同步记录 | 对接方在节点上给出反馈，偏差项单独记录 |
| 04 验收收尾 | 验收核对结果与遗留问题清单 | 对接方逐条标注核对结果，双方确认遗留问题归属 |
流程中常见卡点说明
流程走不顺，多数不是执行慢，而是前提没对齐。下面列出三个容易卡住的环节，以及对应的处理方向。具体问题排查步骤与升级路径，可查看 问题解答 页面。
-
需求描述停留在感受层面
现象是反复说“感觉不对”，但说不清哪里不对。处理方向是回到需求确认阶段，把期望拆成可判断的具体条目，例如哪些内容必须出现、哪些形式不接受，再重新对齐一次。
-
决策人未参与方案对齐
现象是执行到中途被要求整体重做。处理方向是在方案对齐阶段就明确谁负责拍板，并让该角色在做法说明上确认一次，避免执行后才发现方向不同。
-
验收时才发现范围理解不一致
现象是双方对“包含什么”各有理解。处理方向是回到需求确认阶段的范围内外划分，逐条对照，属于范围外的部分单独列出并另行确认。
站内栏目索引
合作流程只是全站信息的一部分。想先了解服务范围，或先确认交付与验收口径，可以从下面几个入口进入。